Chiến lược đại dương xanh là gì là một trong những từ khóa được tìm kiếm nhiều nhất trên google về chủ đề Chiến lược đại dương xanh là gì. Trong bài viết này, iceo.vn sẽ viết bài Chiến lược đại dương xanh là gì? 6 nguyên lý xây dựng chiến lược đại dương xanh
Mục lục
Khái niệm
Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy trị giá tiềm năng, còn vô số thời cơ phát triển hứa hẹn doanh số cao. Trong mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập.
Đại dương đỏ là phân khúc thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi các đối thủ cạnh tranh và vừa mới được khai thác rất sâu. Trong đại dương đỏ, các ranh giới đã được thiết lập và đồng ý, quy luật cạnh tranh đều được dựng lại rõ ràng. Các doanh nghiệp phải tìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần lớn hơn trong thị trường đó. Khi vừa mới có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường này sẽ bị thị trường ra nhỏ hơn. do vậy, cấp độ thu lợi nhuận và phát triển sẽ đi xuống.
ĐẶC ĐIỂM chiến lược “ĐẠI DƯƠNG XANH”
Việc nhận biết sâu sắc về chiến lược Đại dương xanh sẽ khiến nhà hoạch định kế hoạch đề ra những bước đi thích hợp cho hoạt động mua bán của doanh nghiệp. vì thế, nhà hoạch định cần hiểu rõ các định nghĩa và đặc điểm của chiến lược mua bán này – kế hoạch Đại dương xanh:
Khái niệm: Theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư Kim và Mauborgne tại Viện INSEAD của Pháp, chiến lược “Đai dương xanh” là một plan tăng trưởng và xây dựng rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không quan trọng mà các công ty có thể khám phá và khai thác .
Từ khái niệm trên đủ nội lực dễ nhận thấy chiến lược Đại dương xanh có những đặc điểm sau:
- k cạnh tranh trong khoảng phân khúc đang tồn tại, kế hoạch xanh xây dựng một phân khúc không có cạnh tranh.
- không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà sử dụng cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không quan trọng.
- không tập trung khai thác các nhu cầu hiện có, tụ hội vào việc xây dựng và giành get các nhu cầu mới.
- không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng giá trị/ chi phí.
- không đặt all hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi ngân sách thấp. kế hoạch xanh đặt all hoạt động của công ty trong chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, song song vừa theo đuổi ngân sách thấp.
Tránh thương trường đỏ máu
plan kinh doanh truyền thống có gốc nguồn từ các mô ảnh quân sự. Những danh từ dùng trong các doanh nghiệp giống như tổng hành dinh – head quarter – trụ sở, nhân sự – officer – sĩ quan, bộ phận xúc tiếp khách hàng – front lines – chiến tuyến, và những động từ diễn đạt sự cạnh tranh trong kinh doanh giống như đối đầu, cạnh tranh, chiếm lấy, vị thế… nghe như những động từ dùng trong chiến tranh.
Các công ty vạch ra những kế hoạch cạnh tranh tìm mọi cách để tạo ưu điểm so với đối thủ cạnh tranh, và chiếm quét vị thế tốt hơn trong thị trường.
kế hoạch cạnh tranh truyền thống này đang xây dựng những thương trường tàn nhẫn, với những hiệu quả như: mất thị phần, giảm lợi nhuận, giảm phát triển. Thiệt hại trong thương trường này cũng được ví như máu đỏ nhuốm chiến trường.
Tuy sự cạnh tranh lẫn nhau làm vai trò quan trọng trong mua bán, nhưng nó không phải là plan duy nhất. Các công ty, thay vì cạnh tranh trên thị trường cũ – máu đỏ, có thể thực hiện plan đại dương xanh – tức là tìm ra đối tượng mới, chưa từng được khai hoang bởi bất kỳ doanh nghiệp nào không giống.
chiến lược đại dương xanh không chỉ giúp tránh cạnh tranh mà còn sinh ra những lĩnh vực kinh doanh mới với mức lợi nhuận cao. Trong số 108 doanh nghiệp được tìm hiểu, 86% thực hiện việc xây dựng rộng mua bán bằng chiến lược cạnh tranh cổ điển. Những doanh nghiệp này tạo ra 62% lợi nhuận và 39% lợi nhuận trên tổng số các doanh nghiệp được nghiên cứu. Trong khi đó, 14% số công ty còn lại theo đuổi kế hoạch đại dương xanh, chiếm 38% doanh số, và đạt đến 61% lợi nhuận.
Đổi mới giá trị
thiên hướng thế giới hóa, những tiến bộ kỹ thuật vừa mới giúp các doanh nghiệp phân phối nhiều món hàng và dịch vụ hơn cho phân khúc khiến cung khẩn trương vượt cầu.
trận chiến tranh chi phí ngày càng trở nên tàn nhẫn, doanh số của các doanh nghiệp bị thu hẹp.
Để chạy thoát khỏi sự cạnh tranh đầy máu đỏ này, các công ty dùng plan đại dương xanh với tên là “đổi mới giá trị”.
Đổi mới giá trị khác hẳn với đổi mới thiên về việc xây dựng giá trị trên quy mô ngày càng tăng, và cũng khác hẳn đổi mới có xu hướng công nghệ nhưng không xây dựng giá trị khác biệt gì.
Đổi mới trị giá là một phương pháp tìm hiểu và khai triển plan mới để tạo dựng đại dương xanh, tránh được cạnh tranh.
Đổi mới trị giá không tuân theo một trong những quy luật phổ biến của plan tăng trưởng dựa trên cạnh tranh: đó là quy luật đánh đổi giữa trị giá và ngân sách.
Đổi mới trị giá bấm mạnh cả về trị giá và cả về sự đổi mới khác biệt. Những doanh nghiệp dùng đổi mới giá trị để tạo dựng đại dương xanh theo đuổi song song kế hoạch khác biệt hóa và kế hoạch chi phí thấp.
Bài học đại dương xanh từ đoàn xiếc Cirque du Soleil
doanh nghiệp giải trí Canada, Cirque du Soleil, thay vì cạnh tranh với các đoàn xiếc khác – biểu diễn nhiều tiết mục riêng lẻ, vừa mới phối hợp giữa xiếc và kịch, xây dựng những buổi diễn có đề tài và cốt truyện – giống như buổi diễn kịch.
Chương trình tiêu khiển – kịch có xiếc – chưa từng có của Cirque du Soleil đang xây dựng sự không giống biệt và cuốn hút khán giả đến xem.
Nhờ loại ra những thành phần sử dụng gia tăng chi phí cho buổi diễn xiếc, cơ cấu chi phí của Cirque du Soleil vừa mới giảm đáng kể. Trong khi đó giá của Cirque du Soleil được định ở mức cạnh tranh với giá vé nhìn thấy kịch, và cao hơn giá vé nhìn thấy xiếc thông thường mấy lần.
Việc xây dựng một chương trình kịch có xiếc mới lạ, và việc thẩm định giá giỏi này vừa mới giúp lôi kéo được một tỉ lệ khán giả to tuổi, những người đã quen với mức giá vé xem kịch.
Xem thêm: Lợi thế cạnh tranh Michael Porter mới nhất hiện nay
6 nguyên lý cơ bản của kế hoạch đại dương xanh
Nguyên lý 1: Vẽ lại những biên giới thị trường
Nguyên lý trước tiên của kế hoạch đại dương xanh là thiết lập lại những ranh giới đối tượng để doanh nghiệp thoát ra khỏi cạnh tranh và tạo dựng đại dương xanh.
– định dạng về các món hàng thay thế. Thay vì chỉ nhằm vào sự thay thế (substitutes) của món hàng, công ty đại dương xanh suy nghĩ đến những chọn (alternatives) là những hàng hóa có hình thức không giống, chức năng khác nhưng vẫn có cấp độ thay thế.
công ty hàng không NetJests đang tạo ra đại dương xanh với thị trường cho thuê máy bay riêng cho các nhân viên của những tập đoàn to. Với việc cho 16 doanh nghiệp cùng thuê 1 máy bay, NetJests đáp ứng được nhu cầu đi lại gấp rút cho khách hàng, với giá cuối cùng bằng với giá họ tự đi máy bay bình thường.
– định dạng theo các nhóm plan trong ngành. Hãy nhìn thấy xét gợi ý về Curves, một công ty kinh doanh trong lĩnh vực làm xinh và thể trạng cho phụ nữ. Trong ngành có hai nhóm kế hoạch mới: group những câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe truyền thống dành cho cả nam và nữ; và nhóm những chương trình tập luyện tại nhà: băng ảnh, sách, tạp chí với các bài tập tut. Cueve đang xây dựng đại dương xanh dựa trên những thế mạnh riêng biệt của hai nhóm kế hoạch nói trên: phòng tập riêng cho nữ, với 10 chiếc máy dành cho phụ nữ xếp vòng tròn và mức giá thấp.
– đáp ứng nhu cầu của các group KH khác nhau. Có 3 nhóm khách hàng: người mua hàng, người sử dụng và người ảnh hưởng.
Novo Nordisk đang tạo ra đại dương xanh bằng mẹo chuyển sự tập trung từ người tác động – các bác sĩ – qua nhóm những người dùng – các bệnh nhân, sáng chế ra món hàng NovoPen cho bệnh nhân tự tiêm insulin một mẹo đơn giản.
– định hình món hàng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung. Thay vì cạnh tranh với các doanh nghiệp phân phối xe buýt không giống bằng phương pháp giảm giá xe, Nabi thiết kế xe bus với giá mắc hơn, nhưng nhẹ và bền hơn. Giá xe tuy cao nhưng ngân sách sau khi mua xe, ngân sách duy trì hoạt động của xe trong 12 năm sử dụng lại giảm xuống. phù hợp đó, xe bus của Nabi lại có mức độ thân thiện với hoàn cảnh cao hơn tiêu phù hợp ngành.
– quan tâm tới cấp độ cuốn hút về tính năng hoặc cảm xúc đối với khách hàng. công ty đồng hồ Swatch vừa mới chuyển kế hoạch từ đồng hồ giá tốt sang đồng hồ mang tính thời trang tập hợp vào cảm xúc. Starbucks thay đổi từ việc bán cà phê đơn thuần sang việc xây dựng không gian để KH thưởng thức cà phê.
– định hình theo thời gian. Khi xem xét đến yếu tố thời gian, trị giá hiện tại và giá trị trong tương lai, các nhà cai quản đủ sức định hướng tương lai của công ty một phương pháp chủ động và có khả năng tạo ra đại dương xanh.
Apple đã nắm bắt khuynh hướng nghe nhạc số và tạo ra iTunes – một đại dương xanh lớn lớn. Cisco nắm bắt đối tượng bàn luận dữ liệu trên Internet. CNN nắm bắt thiên hướng thế giới hóa và thiết lập trực tuyến tin tức toàn cầu phát 24 giờ trong ngày và theo thời gian thực.
Nguyên lý 2: tụ hội vào tổng thể khi hoạch định chiến lược. không sa đà vào chi tiết.
Khi lập kế hoạch mua bán, các nhà thống trị hay bỏ nhiều thời gian vào việc thiết lập một bản ngân sách chi tiết, kèm theo nhiều sơ đồ, bảng biểu và số liệu trong khi lại quên đi việc “nhìn” ra bên ngoài để phác thảo một định dạng rạch ròi để đủ sức thoát khỏi cạnh tranh, tạo đại dương xanh.
Các nhà thống trị nên xây dựng sơ đồ tổng thể với các thành phần sau:
(1) mô tả rõ ràng các nguyên nhân hiện nay và những nguyên nhân tiềm năng trong tương lai có tác động trong việc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành;
(2) Chỉ ra plan của các đối thủ bây giờ và đối thủ tiềm năng, dựng lại xem họ có plan đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh nào;
(3) Thể hiện đường giá trị của công ty, trạng thái đầu tư vào những thành phần cạnh tranh trong hiện nay và tương lai.
Những nhà điều hành hàng đầu cần sử dụng trị giá và đổi mới làm những thước đo quan trọng để thống trị mục lục đầu tư.
không có sự đổi mới, các công ty mắc kẹt trong cái bẫy của sự cải tiến để cạnh tranh.
không có giá trị thì những ý tưởng đổi mới cũng không đem lại lợi nhuận cho công ty. Samsung vừa mới dùng “đổi mới giá trị” rất tích cực trong việc tung ra các hàng hóa thành công: màn ảnh LCD 14 inch, điện thoại di động SGH T-100.
Nguyên lý 3: Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại.
Thông thường, để tăng thị phần, các công ty tìm phương pháp duy trì và mở rộng thêm khách hàng hiện nay. Điều này dẫn đến những thị trường đối tượng hẹp hơn và điều chỉnh món hàng dịch vụ nhiều hơn để đáp ứng nhu cầu của khách.
Để tối đa hóa quy mô của đại dương xanh, các doanh nghiệp cần làm một quy trình đảo ngược. Thay vì tụ họp vào KH, họ cần chú ý đến những người chưa mua hàng.
Có 3 nhóm khách hàng bên ngoài nhóm khách hàng ngày nay. Lớp thứ nhất là nhóm khách hàng gần nhất với phân khúc lĩnh vực của doanh nghiệp, họ chờ sản phẩm dịch vụ tốt hơn để từ bỏ phân khúc ngày nay của họ.
Lớp thứ hai là nhóm KH từ chối sản phẩm dịch vụ trong lĩnh vực của công ty.
Lớp thứ ba là group khách hàng “chưa được khai thác”, họ ở xa phân khúc lĩnh vực của doanh nghiệp nhất.
Nhà hàng Pret a Manger vừa mới bán những chiếc bánh sandwich có quá đủ dinh dưỡng cùng những loại đồ ăn tươi không giống. Với việc tăng trưởng tốc trong phục vụ khách hàng, Pret a Manger vừa mới tạo đại dương xanh so với lớp KH thứ nhất.
Nguyên lý 4: Thực hiện plan đúng theo trình tự.
Trình tự của kế hoạch đại dương xanh là lần lượt trả lời những câu hỏi sau:
– vì sao khách hàng lại mua món hàng của doanh nghiệp? Nó có những ích lợi đặc biệt nào?
– giá thành có được đa số khách hàng chấp nhận không?
– doanh nghiệp có thể đạt được mục đích chi phí chuẩn để thu được lợi nhuận?
– Những trở ngại tiềm ẩn? doanh nghiệp vừa mới nhìn thấy xét hết những trở ngại này?
Bất cứ câu hỏi nào bị trả lời “không”, nhà quản lý phải quay lại cân nhắc, giải quyết. Khi nào có được câu trả lời “có” thì mới thường xuyên tiến hành bước tiếp theo.
Nguyên lý 5: Vượt qua những trở ngại của tổ chức.
Để thực hiện một plan đại dương xanh, các nhà cai quản phải đương đầu với 4 chông gai chính:
(1) làm cho các nhân viên nhận thức được sự quan trọng phải thay đổi;
(2) nguồn lực bị giới hạn;
(3) Thuyết phục các nhân viên chủ chốt có động lực để thực hiện việc cải thiện này một mẹo mau chóng;
(4) chủ đề tổ chức và mối quan hệ giữa các group quyền lực trong công ty.
Đề vượt qua những chông gai trên với ngân sách thấp, các lãnh đạo cấp cao cần ứng dụng tài năng lãnh đạo theo trọng tâm để tạo ra sự bùng phát trong đơn vị.
Nguyên lý 6: Thực thi hóa kế hoạch.
Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải xây dựng được nền kiến thức doanh nghiệp, trong đó sự tin tưởng và sự tận tụy sẽ giúp mọi người cùng nhau thực hiện kế hoạch đang thống nhất k chỉ bằng lời nói mà còn bằng toàn bộ tinh thần.
công ty phải giảm thiểu những rủi ro trong điều hành giống như sự thiếu tin tưởng, sự bất cộng tác, và thậm chí ngăn chặn sự phá hoại từ bên trong.
Quy trình thực thi chuẩn sẽ là nguyên nhân quan trọng quyết định sự thành đạt hay thất bại của một kế hoạch đại dương xanh.
Quy trình chuẩn gồm 3 yếu tố: sự liên quan (engagement) – sử dụng cho mọi người cùng tham dự vào việc ra những quyết định đưa tính chiến lược; sự lý giải (explanation) – giải thích vì sao quyết định cuối cùng được mang ra; kỳ vọng (expectation) – định hình rõ kỳ vọng của lãnh đạo so với từng nhân sự.
người xung quanh cần hiểu rõ họ phải đạt những tiêu hợp lý mới nào, chịu những trách nhiệm gì.
thiết lập đại dương xanh không giống
plan đại dương xanh – sau khi đã được thực hiện – sẽ tạo ra những rào cản so với các doanh nghiệp không giống. tuy nhiên, cuối cùng thì nó cũng bị các doanh nghiệp không giống bắt chước.
Khi đối thủ cạnh tranh càng nhiều, đường giá trị của đối thủ tập hợp gần như đường trị giá của doanh nghiệp, thì lúc đó đại dương xanh vừa mới trở thành đại dương đỏ. Đó là lúc chúng ta bắt đầu phải xây dựng một plan đại dương xanh khác cho mình.
Nguồn: https://www.saga.vn/, https://doanhnhansaigon.vn/
