Performance management là gì là một trong những từ khóa được tìm kiếm nhiều nhất trên google về chủ đề Performance management là gì. Trong bài viết này, iceo.vn sẽ viết bài Performance management là gì? Tổng hợp các bài học cho lãnh đạo doanh nghiệp mới nhất 2020
Tháng 5 năm 2010, khi gặp và trao đổi về chủ đề “Performance Management” với Ông Christophe Desriac – CEO của Microsoft VN, ông đang nói rằng “Tại Microsoft, để xây dựng được kiến thức sử dụng việc hiệu suất cao và giúp mọi người phát triển thì vai trò của người lãnh đạo thống trị là rất cần thiết và quyết định đến năng suất của tổ chức”. Vậy Microsoft quản trị hiệu suất như thế nào?
Mục lục
1. Luôn truyền thông về tầm Nhìn – sứ mạng tới nhân sự
sứ mạng của Microsoft (MS) là :”To enable people and businesses throughout the world lớn realize their full potential” – Tạm dịch là “Làm cho mọi một mình và đơn vị trên thế giới nhận ra được tất cả cấp độ tiềm ẩn mình”. sứ mệnh của bộ phận nhân viên (HR) tại MS là: “Tạo một hoàn cảnh mà những người tài năng nhất có thể làm công việc của họ tốt nhất”. Microsoft có 06 giá trị cốt lõi cho all các nhân viên:
– Liêm chính & trung thực
– Cởi xây dựng và tôn trọng
– chuẩn bị đồng ý thách thức
– Niềm tham vọng
– Trách nhiệm (cam kết, chất lượng, kết quả)
– phát triển bản thân
Khi có một nhân viên mới, MS luôn truyền đạt những trị giá này tới họ và họ phải luôn luôn đặt 06 trị giá này trong tâm trí của họ. Tại mỗi buổi họp, người lãnh đạo và quản lý đều nhắc lại 06 giá trị này tới all các nhân viên và để đạt được hiệu suất của mình mỗi người nhân viên đều phải sử dụng 06 trị giá đó để thực hiện công việc.
2. Hoạch định mục tiêu và link mục đích của doanh nghiệp với mục đích của từng nhân viên
Khi tuyển dụng một người họ luôn có một kế hoạch cho nhân sự mới và luôn mong những người mới đó thực hiện được các công việc của họ. Các chỉ tiêu phải rạch ròi và đủ nội lực đo lường được. Họ có quy định rằng, all các nhân viên phải đặt hiệu suất (Performance) của tổ chức lên hàng đầu. MS có một chương trình gọi là MyMicrosoft. Trong đó gồm 5 phần:
– quản lý hiệu suất của nhân viên
– phân tích và khen thưởng
– phát triển sự nghiệp tại Microsoft
– skill thống trị
– xây dựng môi trường sử dụng việc
Để xây dựng chương trình mục tiêu và thẩm định kế hoạch cho cả năm, mỗi nhân sự phải tự cam kết mục đích, kpi thường niên của mình. Nó phải được xuất phát từ nhân sự và được người thống trị với lãnh đạo trực tiếp để mang ra cam kết của mình. Theo đó, có sự bổ trợ giữa những cam kết mục đích của từng người lãnh đạo thống trị và từng nhân viên. Thông thường thì người xung quanh cảm thấy an toàn hơn khi họ cam kết thực hiện những mục đích mà họ có thể thực hiện được. Những mục tiêu mang tính thách thức sẽ khó thực hiện. Vai trò của người lãnh đạo, quản lý ở đây rất quan trọng.
Người lãnh đạo khi giao mục tiêu cho các nhân viên thì phải luôn khuyên rằng họ thực hiện những mục tiêu có tính thách thức. Điều cần thiết là người cai quản phải đưa ra được những lý lẽ thuyết phục được những mục đích ấy là phù hợp, đủ nội lực thực hiện được, và đưa ra được những support quan trọng cho nhân viên để họ đạt được những mục tiêu cam kết vừa mới đề ra. Thông qua các buổi trao đổi, người nhân sự và quản lý đủ sức chưa tán thành với những mục tiêu mà người cai quản giao, ngoài ra, quyết định của người thống trị là quyết định cuối cùng và người nhân viên phải tôn trọng quyết định của người thống trị.
3. nghiên cứu hiệu suất
Tại MS và các Tập đoàn to, các cam kết mục tiêu được xây dựng trên một nền móng Trực tuyến và người từ lãnh đạo tới nhân viên lúc nào cũng có thể nghiên cứu được hiệu suất (Performance) dựa vào các cam kết đó. Hàng tháng, người lãnh đạo, quản lý và nhân sự đều phải ngồi lại với nhau để nhìn thấy xét kết quả thực hiện của nhân sự cũng giống như đưa ra những góp ý (comment) kịp thời cho nhân viên thực hiện các cam kết đặt ra.
Cứ sau 6 tháng, người lãnh đạo, quản lý và nhân sự đều phải ngồi lại với nhau và có những quan niệm phân tích chính thức và đưa lên trên nền móng. Điều quan trọng là người cai quản phải mãi mãi nhớ và hiểu những cam kết của nhân sự nếu họ thực hiện kém hơn hay cao hơn những cam kết đó. Việc phân tích nhân sự là rất quan trọng, người quản lý k chỉ nhận xét, nghiên cứu theo ý kiến cá nhân của họ mà phải quét các ý kiến nhận xét từ các nhân viên không giống và có các cuộc họp với nhân sự. Tại MS, có một trang web mà mọi nhân sự có thể vào bất cứ lúc nào để xem các góp ý từ người lãnh đạo, cai quản của mình cũng như có bộ tool để quét những quan điểm tham vấn. nền tảng đó cũng giúp cho các cấp quản lý lãnh đạo theo dõi được hiệu quả thực hiện của từng nhân viên, ví dụ nếu bảng cam kết Performance của nhân sự nào có thiên hướng màu đỏ thì làm thế nào vực nhân viên đó của mình lên, làm sao cho họ chuyển màu xanh vì nếu nhân viên sử dụng tốt thì hiệu quả của người cai quản cũng tốt.
4. Lương thưởng
chiến lược về lương thưởng của MS sẽ là 1 trong ba doanh nghiệp trả lương cao nhất trên đối tượng. Lương và các khoản thưởng gồm có nhiều loại không giống nhau, nhưng đều gắn với hiệu quả công việc.
Ở MS, k có một mình nào mà phần thưởng chỉ dựa trên hiệu quả thực hiện của riêng cá nhân mà sẽ lệ thuộc vào hiệu quả của cả group. Giả sử, người quản lý có 10 nhân sự dưới quyền, khi mà 10 nhân sự này hiệu quả tốt thì người cai quản này mới có được những phần thưởng, tương tự Tổng giám đốc chỉ có phần thưởng khi các lãnh đạo cấp dưới hoàn thiện chỉ tiêu của doanh nghiệp. Các group cần phải có cùng mục tiêu, các thành viên trong nhóm nhận kpi nhiều thì sẽ được thưởng nhiều. toàn bộ các cam kết để được xuất phát từ mục đích chung đó là của công ty.
Ở các tập đoàn lớn, ngoài lương thưởng họ chú trọng nhiều đến quyền sở hữu cổ phiếu (ESOP). Chúng ta đều biết rằng lương của giám đốc điều hành tập đoàn máy tính Hewlett-Packard (HP) chỉ là 1 USD, nhưng hàng năm ông ta đủ nội lực nhận được hàng đống triệu USD từ các khoản thưởng và quyền sở hữu cổ phiếu.
5. phát triển đội ngũ
xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự luôn là plan ưu tiên của các Tập đoàn to, đặc biệt các tập đoàn của Mỹ thì họ rất coi trọng vấn đề con người. Họ k chỉ tuyển lựa những người tốt nhất trên thị trường vào làm một vị trí công việc mà họ phải đặt ra kế hoạch là sau bao lâu thì ứng viên đó phải chuẩn bị cho vị trí cao hơn. Họ có những chương trình tuyển lựa những sv xuất sắc tốt nghiệp các trường đại học ở tất cả quốc gia, sau đó đưa về tập đoàn mẹ ở Mỹ làm việc và huấn luyện, sau 02 năm sẽ dưa về các đất nước đó đẻ giữ những vị trí cần thiết.
Ở MS họ thực hiện 2 chương trình đó là: quản lý tài năng (Talent Management) và tăng trưởng ngành nghiệp (Career Development) dựa trên 3 cấu phần Career stages – Core Competencies – Experiences để phát triển đội ngũ nhân viên. song song với các kpi thành tích về tài chính thì các chỉ tiêu về tăng trưởng con người Lãnh đạo và quản lý đều quy tụ phát triển đội ngũ nhân viên. Quy trình trải qua 3 bước là bàn luận – Cam kết – training. Thông thường, người lãnh đạo cai quản phải dành 10% thời gian cho việc này.
Xem thêm: 10 Cách tạo động lực cho nhân viên hiện nay
Các công ty VN như thế nào?
Trên bình diện quốc gia, VN vừa mới được phân tích có năng suất lao động rất thấp so với khu vực và trên toàn cầu. Chúng ta đứng thứ 75 trên 133, trong khi Thái Lan là 36, Malaysia là 24 và Singapore là 3. Năng suất lao động của Viet Nam thấp hơn Indonesia 10 lần, Malaysia 20 lần, Thái Lan 30 lần và Nhật Bản tới 135 lần. Các phương tiện thông tin đại chúng của Viet Nam đang mổ xẻ và nói nhiều đến lý do và lỗi lớn chính là nền móng giáo dục coaching yếu kém của Việt Nam.
Dưới góc độ là doanh nghiệp, nếu năng suất của doanh nghiệp thấp thì trách nhiệm trước hết thuộc về lãnh đạo công ty. Chúng ta biết rằng Năng suất lao động của mỗi một mình tác động tới năng suất lao động của tổ chức. Năng suất lao động của nhân viên lệ thuộc chủ yếu vào Năng lực (bao gồm văn hóa, kỹ năng và thái độ, hành vi) và động lực làm việc (bao gồm điều kiện môi trường sử dụng việc, gồm có các chính sách đãi ngộ). giống như vậy, để nâng cao năng suất lao động cao cho đơn vị thì phải tập trung vào việc tăng trưởng năng suất lao động của từng con người và đó là trách nhiệm của đội ngũ Lãnh đạo công ty. Có rất nhiều giám đốc điều hành luôn nói rằng: Con người là tài sản cần thiết và giá trị nhất của công ty, thế những những hành động để phát huy trị giá và gìn giữ phát triển tài sản đó của họ hầu như rất ít.
Tôi đã từng làm việc cho nhiều tập đoàn lớn ở VN và thấy rằng:
– Việc truyền đạt Tầm Quan sát sứ mệnh, hoặc các mục tiêu plan của Lãnh đạo tới nhân sự của các doanh nghiệp Viet Nam còn có nhiều yếu kém. Có những công ty nêu ra tầm Nhìn sứ mệnh chỉ để cho có mà không gắn kết gì với plan sản xuất kinh doanh. nhân viên không biết những tuyệt vời của mục tiêu thách thức thì không thể chinh phục.
– Các doanh nghiệp chưa tập trung nhiều vào xây dựng nền móng quản trị hiệu suất một hướng dẫn khoa học và bài bản. Họ thiếu những nhà Tư vấn chuyên nghiệp hoặc những nhà quản trị thông minh. Họ cũng không tham khảo chu trình quản trị hiệu suất của doanh nghiệp không giống.
– Lãnh đạo doanh nghiệp hay phàn nàn rằng có rất nhiều nhân viên trong doanh nghiệp làm việc với hiệu suất thấp, nhưng khi Nhìn lại thái độ của Lãnh đạo với nhân sự thì phải hỏi lại chính lãnh đạo công ty rằng: Anh đã chỉ rõ cho nhân sự biết là mục đích của họ là ntn chưa? Họ cần có những năng lực gì để đạt được mục tiêu đó? Đội ngũ lãnh đạo và cai quản của anh vừa mới hỗ trợ và coaching nâng cao năng lực gì cho họ để đạt mục đích đó?… Mà chỉ chăm chăm đe dọa “Làm không được thì trảm”. Đây chính là điểm yếu của đội ngũ lãnh đạo Việt Nam trong quản trị hiệu suất.
– sai lầm của nhiều lãnh đạo công ty cho rằng quản trị hiệu suất, quản trị nguồn nhân công là công việc của bộ phận quản trị nhân công (HRM) trong khi đó lại là trách nhiệm của chính đội ngũ lãnh đạo và cai quản công ty. Bộ phận HRM chỉ tham gia vào chu trình đó và chủ yếu tập hợp vào nhóm các phương pháp nhân viên để đảm bảo năng lực cho việc đạt các mục tiêu kế hoạch của công ty. Các giải pháp đó bao gồm: thiết kế cơ cấu tổ chức – thiết lập và thống trị chính sách tuyển nhân sự – coaching – phân tích – Đãi ngộ – tăng trưởng ngành nghiệp – quản lý nhân tài, còn triển khai là trách nhiệm của toàn bộ đội ngũ lãnh đạo thống trị.
– Tính cam kết của lãnh đạo công ty và đội ngũ nhân sự không cao, mục tiêu k nhất quán, thường cải thiện, k có cam kết trong dài hạn và ngắn hạn, k thể hiện cam kết bằng văn bản.
Các công ty Viet Nam khó có thể quản trị hiệu suất được giống như các tập đoàn lớn trên toàn cầu trong một hay vài năm, nhưng chúng ta hoàn toàn đủ sức rút ngắn thời gian so với dự kiến nếu giống như chúng ta biết các học hỏi từ họ những phương thức, hướng dẫn làm hay để vận dụng vào thực tế nhằm nâng cao hiệu suất và mức độ cạnh tranh của công ty mình. Trách nhiệm chính trong thống trị hiệu suất là của đội ngũ Lãnh đạo doanh nghiệp.
chấm dứt buổi nói chuyện Ông Christophe Desriac chỉ ra rằng: “Một điều cuối cùng mà tôi mong muốn nói rằng thái độ của người Lãnh đạo là điều kiện tiên quyết để thiết lập lên văn hóa làm việc năng suất của Microsoft.”
Theo Tri thức trẻ
